文|美酒霞客 王靜

最近大家都在討論大環境不好，各行各業都在面臨縮量的焦慮。縮量，意味產業將迎來新的競爭格局。

如今，環顧白酒產業的競爭態勢，全國頭部名酒酒企都在到處攻城掠地，不斷深入全國各地區域市場尋求增量，由此在營收和利潤上都呈現出較好的增長態勢，但是也有相當數量的白酒品牌都出現了營收和利潤的持續下滑。這種“K型分化”特徵，反映了行業內部的競爭加劇以及未來市場的不確定性。另外，經銷商渠道也同樣面臨各種线上新零售模式衝擊、线下市場競爭激烈的情況，盈利越來越困難。

由此左邊持續縮量，中間渠道庫存壓力加大，右邊內卷加劇的現狀，就意味着未來會有大批量競爭力不強的白酒品牌出局，最後只剩下幾家有影響力的競爭者，逐步向

“三四律”靠攏。而這種不斷通過“大魚喫小魚”向寡頭競爭的產業格局，首先衝擊的就是區域白酒品牌，這將是一場“生死局”的較量。

一、波士頓战略：三四律

三四律，實際上是一個行業從充分競爭進入寡頭競爭的過程，企業的競爭最終導向就是“三四律”的行業結局。

所謂“三四律”是由波士頓創始人亨德森所提出。1976年，他在BCG出版物《管理新視野》中撰文談論市場份額：在一個區域穩定的競爭性市場中，永遠不會有多於三個的主要競爭對手，而其中最大競爭者的市場份額不會超過最小競爭者的四倍（三四律）。三四律提示了一個行業最終格局之下生存企業的數量，以及它們穩定的份額關系。

過去白酒行業發展70年，經歷了由最初的缺量到不斷增量的發展，白酒產業呈現百花齊放，大小都活得挺滋潤。但不斷增長之後就會過量。過量隨着消費迭代、人口減少、生活方式轉變等問題，也就進入了存量和縮量的時代。縮量競爭必然是出清，出清必然會淘汰，淘汰最終的結局就是“三四律”的寡頭競爭格局。

因此，縱觀目前整個白酒行業都在呈現擠壓式增長，頭部品牌一直呈現虹吸效應。像茅台、五糧液、洋河、瀘州老窖、汾酒這樣的巨頭都是全產品线出擊，大小通喫，上下都要，銷售渠道全面覆蓋市、區、縣、鎮、村大小市場。而這場競爭的本質就是強力清場，不是你死就是我活，直到進入新一輪的平衡。在這一輪殘酷競爭中，區域白酒品牌的護城河能否抵御住全國名酒的強勢衝擊？

二、縮量已成定局，改變“認知”是首要

很多區域企業面臨當前殘酷的競爭，依然存有僥幸，那就是等宏觀經濟向好，縮量時代就會結束，企業還會恢復增量。但縮量事實上不會逆轉，未來廠商都要習慣於在縮量市場內的競爭與內卷，尋求增長。

白酒產業，其實早已迎來縮量時代。據統計：白酒行業營收從2016年的6126億元上升到2023年的7563億元，利潤從797億元提升到2328億元。除了利潤與營收上升，產能與規模以上企業的數量都在下滑。產能從高峰時2016年的1358.36萬噸下滑到2023年的629萬噸，規模以上的白酒企業從1578家減少到963家。不難看出，進入2016年，白酒產業已經進入了縮量時代。但由於當時“醬酒熱”的來臨以及衆多“核心大單品”的出現，讓人們暫時忘記了“縮量”。

因此，當下的縮量無疑是一個更復雜，更有挑战性且更考驗經營和創新能力的競爭形勢。目前，大部分區域企業面臨縮量最直觀的本能反應，那就是產品升級，結構向上。

但在實際落地過程中，很多區域企業都有一個普遍的通病，那就是新瓶裝“老”酒，包裝一換定位一升，價格买貴，只會做表面功夫，其內在本質沒有一絲改變。尤其是某些企業還未扭轉自身“低端品牌”的消費認知，就貿然推出高端酒，只能是以失敗收場。

反觀像仰韶、今世緣、叢台等區域白酒品牌能在名酒競爭中脫穎而出，也不是一下子低端品牌跳級成爲高端品牌，而是根據自身的能力和特點，开發出具備競爭力、迎合主流消費人群、具有未來生命力的產品之後，以波浪式調整產品結構，配套不同產品的營銷打法，一步步實現了高速增長。

諸如，仰韶彩陶坊，是在建光董事長帶領下，首先以“九糧四陶 多曲並用 多香融合”的工藝創新獨創了仰韶（陶）融香品類，外在則高度綁定當地7000年仰韶文化，以國寶“魚紋葫蘆瓶”爲產品形象，由此形成了自身統一“陶”文化的超級符號，由此得以實現產品的全新升級。仰韶彩陶坊地利上市之初，產品的價格在200元大衆價格帶，隨着仰韶彩陶坊·地利的品質爲河南衆多消費者認可，仰韶才逐步擺脫了原有客戶對仰韶只做低端酒的固有印象。

2018年，仰韶彩陶坊實現裂變。仰韶以仰韶文化中的小口尖底瓶作爲瓶型設計理念，推出高端系列“仰韶彩陶坊太陽、月亮、星星”三款產品。同時开始升級營銷打法，塑造品牌高端“心智”。一是積極參與政務會議、商務會議、政商融合會議，通過大事件營銷，來深度塑造仰韶彩陶坊的高端競爭力。二是針對“婚宴、壽宴、滿月宴”三大主要宴席市場，培育行業意見領袖做好圈層營銷，同時通過品牌造勢制造市場熱度，不斷強化消費者培育。三是，不斷打造品牌IP矩陣。如奇妙遊IP、仰韶彩陶坊·太陽盛宴IP、“中國酒曲 始於仰韶”IP、十萬陶粉歡樂季等等，建立品牌的高端影響力和品牌話語權。

再如江蘇今世緣酒業，作爲江蘇市場的區域性白酒品牌，消費者一直熱衷於42度和45度的白酒產品。2004年，今世緣酒業便率先高度聚焦42度這一經典度數，首創“江蘇高端第一品牌”國緣，推出國緣四开中度高端酒。

緊接着今世緣對國緣品牌投入了大部分的渠道資源。以“成大事，必有緣”的品牌主張，國緣四开定位次高端價格帶，聚焦政商商務消費人群的高端宴會市場。並不斷圍繞國事、外事、要事，國運、國潮、國禮，逐步建立了國緣中度高端化的品質價值表達體系。 2018 年，今世緣酒業敏銳察覺到江蘇消費者對中度白酒的飲用需求以及高端白酒市場的擴容，它將國緣品牌定位升格爲“中國高端中度白酒”，並高度聚焦42度，全面覆蓋到高、中、低全品類產品結構中，形成了獨特的高端中度“心智”。2019年，今世緣推出了千元價格帶產品“清雅醬香”V9，一步步建立起了自己的高端認知。

另外河北的叢台，它從2019年推出了叢台窖齡原漿20新品，完成了叢台窖齡原漿系列，叢台活分子、叢台貞元增三大核心系列產品的布局，並爲之制定了“1+3+3+N”的战略，同時它也爲之持續不斷的投入大量資源，堅持塑造“河北第一名酒”的高端勢能。其中，包括各種大型演唱會、高鐵、地鐵、戶外大牌、電梯分衆、體育賽事圈層活動、高端會務推廣、社會公益贊助等，憑借海陸空立體式傳播，從而推動叢台實現了每年30%的高速增長。

總結這三家區域酒企成功的共性，都不是局部點狀的招數與點子堆砌拼湊，而是從新品立項到品質研發設計、機會論證、產品上市、市場推廣等方面都進行了全面的战略部署和系統化運作。對此，企業更是以長期主義的战略思維，不斷投入持續深耕，直到建立起自我品牌的高端認知。因此在商業領域，認知的深度直接影響決策的質量，成爲企業競爭力的關鍵。

三、區域酒企的“新”增長，路在哪兒？

目前，白酒企業尋求新增長的方式，無非就是三種。一是組織目標客群召开品鑑會、給意見領袖贈送品鑑酒、讓意見領袖爲其發聲，找專家爲品牌站台背書，或者組織消費者和渠道商進行回廠遊。二是本着“只要壓不死，就往死裏壓”的原則向經銷商壓貨。三是，“出海”或者深入新疆、西北、西藏等白酒品牌較少的區域，开發新的市場。

但近年來隨着名酒企業不斷擡高消費者認知教育的門檻，造成了營銷成本的不斷增加，這讓衆多中小白酒企業想參與到這場競爭中望而卻步。但越是艱難的情況，越需要區域酒企在本地市場建立其自我特色的“護城河”。

1、順勢：建立“核心大單品”战略。

一個企業如果沒有足夠的耐心和定力，真的打磨不出一個好產品。任何一個企業想穿越周期實現品牌長青，首要就是有一個“經典”的產品成爲“絕殺”，這是未來打开行業天花板的核心。而這也並非一朝一夕，而是要高度聚焦一個最有機會的產品，並投入所有的战略資源，集中精力在一個大單品上做精、做透、做專，才能構築起來“大單品”的競爭壁壘效應。

但很多企業不能成功的原因就是：總是想着通過流量去解決產品，而不是通過產品去解決流量。如果只是一味的跟風或者不斷地推出“換湯不換藥”的新品，胡子眉毛一把抓，最後哪壺也沸不起來。唯有核心大單品作爲旗幟，才能夠在中低端參與更殘酷的內卷，從而帶動所有價格帶的復活。

2、優術：切實做到廠商一體化。

白酒渠道運作模式大體主要分爲簡單協銷模式、直銷模式、直分銷模式、深度分銷模式，這是但無論是大商、終端、代理還是經銷商，渠道依然在线下銷售份額中佔絕對統治地位。因此，區域品牌品牌應該通過制定合理的利潤分配機制、提供全方位的支持與保障，切實確保合作夥伴都有錢賺，都能賺長錢，才能讓大家心往一處想、勁往一處使。而不是一味向渠道壓貨，或者籤了合同只是讓渠道商自己承擔銷售自負盈虧，這都不可取。只有真正實現廠商一體化，才能達到1+1+1＞3的效果。

3、明道：消費者溝通，要有“滔滔不絕”的勤奮。

德魯克在《動蕩時代的管理》提到：動蕩時代最大的風險，不是動蕩本身，而是延續過往的思考方式與行爲邏輯。很多區域性酒企一直無法獲得新“增長”的重要原因，就是無法做到“自我革命”，說白了就是懶。

我們都知道C端消費者不喜歡被打擾，不喜歡被強制推銷，但他們喜歡被打動。而區域性酒企相較於外來白酒品牌來說，優勢就是對本土文化、生活方式的深刻理解，這可以給消費者帶來天然的親切感、認同感及歸屬感。

但要在消費者群體中形成差異化的“認知”，就要到達“滔滔不絕”的境界，不斷向他們傳播、重復自己的價值主張，這無疑需要營銷團隊高強度的勤奮，只有不斷通過策略裂變，讓他們才能時刻都能聽的到品牌聲音、看的到產品形象，隨時买的到企業的產品，這才能有效的建立起穩定的私域流量渠道，實現業務的持續增長。

一個企業的領導者，最高維度的思考就是終極思考。終極思考強調重點在終點，例如你所處的行業最終格局是什么？你在終點是否有位置？這就是最高維度的思考，這需要企業家具備前瞻性思維、長遠眼光以及“孤注一擲”的決斷力。

當下名酒競爭都已經逐步走向了“三四律”格局，而區域酒企也將迎來“淘汰”階段。這時候區域酒企更需要“孤注一擲”的企業家精神，往能夠突破的方向集中優勢資源去大幹一場。不然你成爲不了縮量時代壓路機的一部分，就只能成爲路的一部分，爲時代所淘汰。效率決定成果，速度成就高度，區域酒企能否在激烈的市場競爭中佔據一席之地，避免淘汰出局，還得企業自身蹚出一條自己的路來!

鄭重聲明：本文版權歸原作者所有，轉載文章僅為傳播信息之目的，不構成任何投資建議，如有侵權行為，請第一時間聯絡我們修改或刪除，多謝。