在一檔訪談節目中，主持人曾向演員趙麗穎提出這樣一個觀點，做演員要有“老二哲學”。所說的“老二哲學”，並不是說要把自己死死的釘在老二的位置上，而是要在面前樹立一個目標，並緊緊跟隨這個領先者，時刻補足差距，等待衝刺到第一的機會。

《定位》理論體系中也向我們揭示過一個商業競爭非常殘酷的現象，那就是二元競爭法則。一個行業競爭的終局就是能要做到“數一數二”，才能瓜分市場的最大份額。看到這很多人唏噓，在白酒產業無論是做第一品牌還是第二品牌，談何容易？但郎酒的發展卻給出了切實可行的一個方法。

回顧郎酒20年200億，它的核心战略就是對標茅台，超越茅台。從2003年瀕臨倒閉到2011年登頂百億俱樂部躋身頭部，郎酒僅用了10年。2017年，一句廣告語“青花郎，中國兩大醬香白酒之一”發布後，僅4年郎酒就建立起了自己的高端勢能。

2021年，郎酒重新定位“赤水河左岸 莊園醬酒”，“青花郎”也成爲准百億的核心大單品。2023年，200億級體量的郎酒再面對千億茅台，即使“趕超茅台”的宏圖霸業依然遙不可及，但是不得不說，郎酒在這個過程中已經以絕對的速度跑贏了90%以上的白酒企業。

而這種策略，就是郎酒的“老二哲學”，就是郎酒“數一數二”的定位原則。

一、跟隨茅台，做醬酒賽道的“數一數二”

顧客心智容量有限，你就要做到“一”或“二”，你選擇的方向也要選未來可以成爲“數一數二”，這樣的投入，才能不斷被聚焦，被記住。

郎酒，始於1903年，產自川黔交界有“中國美酒河”之稱的赤水河左岸。2002年，中國白酒產業第一個黃金十年已經起步，此時王俊林剛入主郎酒集團。當時的郎酒瀕臨破產，只有3個億營收，看似有收益但當時老郎酒僅僅賣35塊錢一瓶，而酒的成本遠遠超過35塊錢，等於是賣一瓶虧一瓶，賣的越多，虧的越多。

郎酒面臨絕境之時，位於赤水河右岸的‌茅台酒年產量突破萬噸，在2003年开啓了狂飆之旅。對王俊林這種天賦型企業家來說，他第一時間就以敏銳的商業嗅覺，盯緊了此時醬香品牌發展速度最快的茅台。對此郎酒沒有瞻前顧後和畏首畏尾，“頭郎”紅花郎开始上市，其市場布局和發展都是緊盯茅台而行。

2003年，紅花郎以“神採飛揚中國郎”爲定位，聘請女排主教練“郎平”代言。在2004年雅典奧運會，“喝郎酒，打勝仗，神採飛揚郎”的主張，通過中央電視台進行密集廣泛傳播，郎酒聲名遠播。

2006年，郎酒推行“一樹三花”战略。在“群狼战術”疊加“一樹三花”战略，紅花郎、新郎酒、郎牌特曲等一批品牌在“賽馬機制”下脫穎而出。

2008年，貴州茅台以82.42億的營收，首次反超了五糧液79.33億的業績成爲行業第一。爲了向茅台看齊，紅花郎被作爲郎酒的第一战略產品主推。但此時紅花郎又有了一個新定位就是“醬香典範”，從而對標醬香老大茅台的“國酒”定位。同時，爲了提升紅花郎的價值，郎酒又相繼拿下了央視“春晚冠名”、全年CCTV-1黃金劇場貼片，整點新聞報時、軍事頻道等定時投放央視黃金廣告資源。

在中國白酒行業黃金十年（2002-2012年）裏，整個行業快速增長勢頭不可阻擋。而郎酒在這場大浪潮中，因爲趕超茅台它早已積累了巨大能量。隨着茅台在醬香酒賽道龍頭地位的確定，2011年郎酒也直接躍進了100億，成爲了醬酒賽道名副其實的“數一數二”。

而這個百億意味着什么？在當時中國白酒行業，只有茅台、五糧液、洋河、瀘州老窖四大巨頭營收突破了百億。郎酒作爲“後來者”，僅僅用了十年，竟然從一衆名酒品牌中突出重圍，率先躋身“百億俱樂部”。這一战，郎酒之名天下皆知！這是汪俊林的傳奇，同時也是中國白酒的奇跡。

從3億到100億，汪俊林憑借10年的長期主義和堅韌不拔，緊跟“茅台”，找准差距，不斷修煉內功並及時調整战略定位，這是郎酒初步實現“做強、做大自己”的策略和战略。

二、對標“茅台”，甘做醬酒“老二”？

2012年，中國白酒深度調整，新的周期开始孕育，茅台全面超越五糧液，成爲中國白酒“龍頭”。此後，茅台與五糧液徹底拉开差距，再也沒有給過五糧液趕超的機會。

2014年，貴州省政府啓動了“黔酒中國行”，力圖做大貴州白酒產區勢能，在政府的全面扶持下，貴州白酒產量逐年增長，逐步迎來了發展最快的醬酒熱潮。

此時郎酒經歷過三年寒冰期後，在2015年重新啓程。緊接着2016年，醬酒熱开始起勢，中國白酒高端勢能崛起。2017年，茅台的營收已經跨越了500億。

而郎酒在面對“醬酒熱”來臨之時，與茅台差距巨大。但圍繞核心战略不變，郎酒選擇與“战略定位全球領導者”特勞特合作，採取關聯定位和比附定位法。就是將紅花郎退居二线，重新推出“中國兩大醬香白酒，其中一個是青花郎”的战略定位（暗示消費者郎酒的品質跟茅台一樣），同時，借助茅台的光環，來提升本品牌的形象，轟動了整個行業。

也就是在2017年，青花郎作爲“頭郎”，直接關聯到了“飛天茅台”，正式开啓了郎酒品牌的高端化战略。

在茅台勢能+醬酒熱勢能+四川政府支持的多重賦能下，青花郎引發了“關於誰是兩大醬香品牌”的廣泛爭議。爭議就是流量，爭相而來的報道、採訪，又一次將郎酒推向了輿論的浪尖，這也使得青花郎快速在消費者心中建立了高端認知。

對郎酒來說，汪俊林十分清楚茅台的厚積薄發源自多年來對品質的堅守。之所以要推出“兩大醬香”的战略定位，其核心就是：要求郎酒青花郎的品質、品牌、品味都要向茅台看齊，各具特色，共同做大醬香白酒。

而時間證明，郎酒的“青花郎”高端战略，又打贏了。僅僅到了2018年，郎酒又重回到了百億陣營。此時，應對飛天茅台的飛漲，郎酒提出青花郎成交價要穩定在千元以上。

2019年初醬酒熱明顯崛起，行業進入高景氣發展階段。郎酒再放言“歷史偏愛茅台，大自然更愛郎酒”，且將青花郎基酒存貯期延爲至少7年（對標茅台出廠5年），並將青花郎價格提升至1499元一瓶。

這四年，是郎酒塑造高端品質的四年。汪俊林心裏非常清楚，即使郎酒站在了行業的頭部，實現了百億，想超越茅台與茅台掰手腕，並不切實際。

但是在醬酒熱的大勢下，選擇與中國白酒產業的老大“茅台”並肩同行，同頻共振，共同做大醬酒板塊版圖，就是有效的競爭战略。甘做第二，也可以借勢茅台的勢能，提升郎酒核心競爭力來獲取最大的成功，從而樹立自己不可小覷的行業地位。這是醬酒熱時期郎酒的經營哲學和战略睿智。

從這個角度說，這個時期郎酒的競爭對手一直都是自己，而目標還是儲謀蓄勢，瞄准機會衝刺第一。

三、後“醬酒熱”時代，郎酒選擇做“第一”

2020年，習酒、郎酒營收體量接近，實力在伯仲之間，由此在中國白酒行業關於“誰才是醬酒老二”的爭論，此起彼伏。此時醬酒熱已經達到了井噴期，郎酒在醬酒賽道的“老二”地位遭遇挑战。那不做“老二”，郎酒就選擇重新定位，通過醬酒品類創新成爲“第一”。

於是，郎酒升級定位後，在2021年，推出“赤水河左岸 莊園醬酒”的定位，紅花郎也實現了強勢回歸。這次，一座斥資兩百億級所打造的七星級郎酒莊園，推向公衆視野，它被譽爲是中國白酒愛好者的勝地！

2022年，郎酒邁入200億俱樂部。在這樣的格局下，郎酒依托“酒莊美學”制定了與茅台的“對立定位”。一是依靠“天地人和”的藏酒環境，以“生、長、養、藏”成爲青花郎的獨特工藝，來塑造“極致品質”，從而力圖對標茅台作爲“中國品質最好的酒”的消費認知；二是，針對飛天茅台的稀缺性，郎酒採用的是會員制，莊園醬酒只能在郎酒莊園內品味，或者只有會員才能限量購买郎酒的“莊園醬酒”；三是對標飛天茅台主體基酒（5年），青花郎的主體基酒由7年，將逐漸提升到以「7+20」年份標准淬煉品質。郎酒的醬香酒產能醬酒2024年年產能7萬噸、儲22萬噸，預計2030年，年產能達10萬噸、儲酒過50萬噸。

作爲百年郎酒未來战略布局，汪俊林正在同時打造郎酒一流世界級威士忌酒莊，與兼香白酒龍馬酒莊、郎酒莊園三足鼎立，支撐起了汪俊林的千億級的產業抱負。同時，酒二代“80後”汪博煒已經成爲郎酒战略執行的關鍵人物，被不斷推向“新”郎酒的舞台中央。

汪俊林放言：“未來5到10年，郎酒要與茅台平起平坐。”這一樁樁一件件都是汪俊林高瞻遠矚和長遠的战略格局下，所進行的前瞻性布局。

因此，郎酒立志做“老二”並不是目的，而是一種拉動企業快讀成長的手段，目的還是爲了對標老大，超越老大，成爲“老大”。“不積跬步，無以至千裏；不積小流，無以成江海，”有時候審時度勢學會做“老二”，也是一種聰明的战略選擇。

當然並不是鼓勵所有企業都能對標茅台，都能成爲“數一數二”，而是一個企業沒有構建“第一賽道”資源之時，就可以樹立一個目標，從而以十倍執行，百倍堅持，學習目標，成爲目標，超越目標，在韜光養晦中伺機而動。當具備了與“第一”扳手腕的潛力和實力，就有機會實現一和二的更迭，出奇制勝。

在競爭愈加殘酷的當下，不再是數一數二的生存，而是數一數二通喫。之前郎酒提出“兩大醬香”有人笑話，有人譏諷，現在沒有人笑了，甚至成爲了經典。即使還是那個“老二”，但是郎酒已經不再是20年前的郎酒。

各位看官，郎酒的“老二哲學”希望細細品味！

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