上一篇文章，我漏寫了一類白酒模式發展的痛點，直到發稿之後才發現，漏寫的是酒企發展的痛點。其實這一部分內容才是最精彩的內容，才是酒商、酒友最關心的內容。不管酒商選貨，還是酒友买酒、屯酒，酒廠的一些變化都會對其產生影響。

對於酒企來說，分一二三四线和原酒企，不同狀態的酒企發展都有他的痛點，首先來說一线酒企。當前的一线酒企，其實不需要營銷，就拿茅台來說，在北京稍微正式一點的場合，都用茅台，不用茅台達不到相應的商業效果，也正因爲如此，茅台雖2000多一瓶，但在這種場合卻是性價比產品，因爲用茅台能籤到單，能賺到錢。相比之下，二鍋頭雖然便宜，但用出去籤不到單，賺不到錢，這二鍋頭和這一頓飯的錢最後還是花出去了，並沒有像茅台那樣賺回來。

也正是因爲如此，當前的一线品牌酒，想不賺錢都難，對於這種級別的酒企，需要啥營銷。恰恰相反的是，這種酒企能夠有如此規模，背後都有強大的勢力在推，因此在這個體系裏辦事，要的是聽話，要的是幹淨，不露馬腳，背後要強大的靠山。不然即便你會辦事也說不定會在哪條陰溝裏翻船，其實在這裏做高層，不是賺不賺錢的問題，是賺了錢之後會不會進去的問題。

不難理解爲什么有些酒廠總有高層進去，也不難理解爲什么有些一线品牌系列酒那么亂，更不難理解爲什么五糧液釀了那么多優質醬香酒，卻不出自己的產品，好酒貼牌賣，還要傍着自己的品牌。對於這裏面的內容，剩下來的自己去想吧。

二线酒企緊跟一线，不少二线酒企都是地方力推的酒企，這些酒企需要地方的資金、人脈推廣品牌。酒企業績做大，可以給地方創造豐厚的利稅。其實不管一线、二线，都屬於傳統品牌酒企，做傳統品牌，需要大資金和強大的社會資源。對於地方來說，這些資源肯定比資本強，而這也是一二线酒企主要是地方國資的原因。

由於二线酒企極力推品牌，所以其跟地方綁定很深，地方給資源的同時，會對其業績有很大的要求。比方說一家二线酒企，前年賣了100億，這時渠道庫存已經很大。結果去年地方下150億的業績指標，沒有辦法，酒廠領導只能硬着頭皮做，不管是拆東牆補西牆，還是別的什么拔苗助長式的手段，都要把業績做上去。終於一年之後，酒廠幹到了150個億。結果到今年，地方又要酒廠完成200個億的業績，而這時，酒廠的高層發現，這個業績不僅難做，酒廠的優質酒也供給不足，要做這個業績，只能漲價降質。

這時酒企高層坐不住了，這業績怎么做啊？但沒有辦法，胳臂扭不動大腿，只能硬着頭皮做。不過還有一種方法，那就是退休或者調崗，反正前兩年業績做出來了，現在趕快調離，至少可以給領導留個好印象。於是乎，二线酒企經常出臨陣換帥的局面，而且換的效果還立竿見影，一換就不行了。其實對於二线酒企的一些高層，我很佩服一些人，他們金蟬脫殼的技巧我怎么也學不來。

當然也有一些二线酒企，火得快、死得也快，縱觀白酒歷史長河，就如曇花一現。90年代初盛極一時的貴州酒就是如此，不少酒廠瘋狂融資、貸款，擴產、招商、搞推介。那個時候地方低息放貸，支持酒廠搞建設，結果白酒行情一不景氣，銀行反而收緊銀根，使得不少酒廠經營雪上加霜，而這也是不少貴酒地方名酒徹底沒落的原因之一。

縱觀白酒這幾十年，二线酒企已經換了好幾波，以後的更換頻率不會有過去那么快，但也說不准會有一兩家二线酒企暴雷。

三四线品牌，如果做高端名酒，其實就是一二线品牌的彌補，其變化更受市場環境的影響。對於這些酒企，有地方扶持的，也有資本扶持的。但這些酒企的地位很尷尬，簡單來說就是雞肋。對於這些酒企，要想在傳統賽道進一步做大品牌只能燒錢燒錢再燒錢，相比前期已做好的一二线品牌，這些品牌的投入更大。

如果不進一步做大，行業調整期對其的影響很大，酒廠抗行業風險能力弱。如果不做品牌改做新賽道，酒廠前期鋪墊品牌的投入也就浪費了。除此之外，這些酒企一般負載率高，畢竟他們在品牌打造期，需要大力花錢推品牌。而這也讓這些酒企沒法回到原酒賽道，畢竟原酒銷售就是物廉價美賣散酒，酒廠銷售利潤低，而這也要求酒廠負載低，負載一旦高了，酒廠賺的錢還不了銀行貸款，也就沒法經營了。

因此三四线品牌的痛點就是品牌雞肋，這個不大不小的品牌，食之無味，棄之可惜。只能做一二线的彌補，大廠的跟班。

對於頭部酒企，多數都是國資酒企，私企較少。之前也有私企想上市做大做強，結果就被查國有資產流失。說實在話，當前規模比較大的私企性質品牌酒，經營都比較低調，有些酒企明明可以做大，反而卻做成不大不小的局面。因爲這樣最穩定，做小了，給地方創造利稅少了，地方不愿意，开始找資本整合。做大了，一些人眼饞了，一看這種酒企成爲私企中間還有漏洞，那不找機會下狠手。

所以不難理解爲什么四特做成了江西老二，湖北的白雲邊也比較低調。對於這種類型的酒企，沒必要做太大。沒必要像郎酒、劍南春那樣招搖，爲這進去兩個人又是何苦？

自90年代中期开始，就有資本投入酒廠，然而被投資的酒廠，多數沒有做好。究其原因，還是資本的問題，多數資本看重的是白酒的暴利，並不知道運作酒廠是一個長周期、慢回報的過程。更有一些惡心的資本，變賣酒廠的優質資源，填補自己其他產業的窟窿。好端端的酒企，被榨幹血不說，連骨頭都不剩。

這也是許多被資本入局酒廠的痛點，這些酒廠的命運很大程度受資本战略思路及口碑的影響。不得不說，這裏面也有一些好的資本，長期持有一些酒企，低調經營。從歷史軸來看，現在的資本比過去要靠譜，主要是地方招商、引資的審核變嚴，不會那么輕易讓一個好端端的品牌酒被資本作踐。

縱觀資本入局的酒廠，做得比較好的有董酒、丹泉酒、寶豐酒、畢節大曲等。在這裏面，董酒是營銷做得好；丹泉、寶豐、畢節大曲是釀造執行不錯。這些酒廠都有一個共同的規律，那就是資本持有時間長。資本長時間持有酒廠，對酒廠及行業還會有很深的了解，而後的操盤也會更加務實。剛被資本收購的酒企，一开始會進入到一個調整期，但堅持釀好酒，有好酒庫存後，酒廠而後也有發力品牌的條件。

原酒企不同於品牌酒企，原酒企的痛點就是沒有品牌，同時原酒的市場正在萎縮。畢竟白酒資源正在向頭部品牌集中，頭部品牌現在都在擴產，而這也擠壓了原酒的生存空間。對於原酒企，相比小品牌酒負載率低，面對內卷環境，抗風險能力要強一些。但其沒有辦法按傳統方式做品牌，因爲原酒企沒有那么多流動資金。

所以當前的原酒企都在摸索新的方式做品牌，其實在私域等新賽道中，原酒企還是有很大的優勢，畢竟原酒企可以把優質酒的價格打下去。

總的來說，對於當前的各類酒企，各自都有各自的痛點。對於酒商和消費者來說，我們要了解這些酒企的痛點，結合這些痛點，我們在選購及代理時，可以評估這裏面的風險。比方說一些地方扶持的二线酒企，這些年品牌發展極快，嫡系酒漲價，產品投放量暴增，在這個時候我們是不是要考慮這酒降質的風險？說到這裏，對於各類酒企發展的痛點，作爲酒友及行業的您怎么看？歡迎大家在留言區留言，我們一同討論。

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