在嚴峻考驗時刻到來之際，學會暫停和思考才是最重要的。

紅杉美國在內部分享會上，警告嚴峻時刻已到來：

過去一段時間裏，最大的變化就是“資本”從免費的，變成了昂貴的。原來表現最好的資產變成了當下表現最差的資產。

簡單來說，就是這個世界在重新衡量當資本變昂貴時，什么樣的商業模式是有價值的。

在嚴峻考驗時刻到來之際，學會暫停和思考才是最重要的，最擅長對變化做出應對的，才會存活下來。 

不計代價的增長也不會被認可了，不計代價增長而獲得回報的時代過去了。這次的復蘇不會是 V 字形的反轉，而會是一個長期的修復過程。

以下爲分享會重點摘要：

作爲谷歌、蘋果和 Airbnb 背後的風投公司，紅杉資本憑借在經濟危機期間與其投資組合公司分享的演示文稿和備忘錄，贏得了科技行業“卡珊德拉”（Cassandra，希臘神話中的特洛伊公主，能夠預知未來）的美譽。

在題爲“適應與忍耐（Adapting to Endure）”的52頁幻燈片中，紅杉將當前動蕩的金融市場、通貨膨脹和地緣政治衝突一並列爲不確定性和變化的關鍵因素。紅杉告訴創始人們，不要指望經濟會像大流行开始後那樣迅速反彈，因爲“推動經濟復蘇的貨幣和財政工具已經被耗盡”。

同時，紅杉也建議創始人迅速採取行動以延長跑道並全面檢查業務是否存在超額成本。“不要將‘削減估值’視爲負面因素，這是一種節省現金和快速發展的方式，它能幫你跑得更遠。”

這次將不再有“V型復蘇”

雖然美國經濟在2020年3月受疫情影響出現下滑，但在之後迅速反彈，經濟學家稱之爲V型復蘇，紅杉認爲這種情況將不會再發生。報告中指出，貨幣和財政政策已經用盡，持續的通脹和地緣政治衝突進一步限制了宏觀層面解決問題的能力。

爲了應對疫情，世界各國政府採取財政和貨幣刺激措施，以填補疫情造成的巨大缺口。這有助於防止了極其嚴重的衰退，但也帶來了嚴重後果。這種“放水”體現在了資產價格，尤其是在那些符合疫情主題的遠程辦公和電商公司的股票上。

美聯儲資產負債表，圖：Sequoia

市場低迷將對消費者行爲、勞動力市場、供應鏈等產生影響。這次危機將是一個更長的周期，雖然不能預測持續時間，但仍需做好准備。美聯儲的兩個核心工作就是最大化就業率及控制物價穩定，但目前看來他們並沒有做好。不僅紅杉預感到了危機，知名風投Light Speed也在一篇博文中提到，“過去十年的繁榮時代毫無疑問已經結束”。

誰能存活下來？

1.那在這種情況下，誰能存活下來呢？

答案是適者生存：

最終並不是最強大的物種存活，也不是最聰明的，而是最擅長對變化做出應對的會存活下來。

就像上圖中的A和B兩家公司，最快做出應對的B公司擁有更多的現金流，更可能避免死亡螺旋。

所以我們建議你計算好各種節約成本的方式，比如關停一些項目、停止研發、減少市場开支、或其他，這並不是說你要馬上行動，但你要知道如果未來30天內就要用到，你是准備好的。

我們看到，2008年的時候，所有縮減开支的公司最終都活得更好。

不要把縮減开支當做一個負面的事情，而是把它當做節省現金和跑的更快的方式。

此外，要思考你計劃做出的決策，和你希望你當初做出的決策的關系。

當你只剩六個月的現金流的時候，專注和決策會變得非常困難，所以不管你還剩多少錢，從現在就开始思考。

雨天更適合超車

危機=危險+機遇。F1車手阿爾頓塞納曾說過：天氣好的時候你不可能超過15 輛車，而陰雨天的時候可以。對創業公司們來說，經濟衰退時期招聘會變得更容易，競爭對手也會更少。

所以，危機也是一種機會。也可以把當下當做千載難逢的機遇，活下來就會變得更加強大。

那什么樣的人不只能存活，還能勝出呢？

是那些面對現實、快速應對、有紀律和原則、而不是後悔的創始人。

而且未來一段時間招聘會變得更容易，會有更少的大廠跟你競爭。

所以，把當下當做千載難逢的機遇，出對手中的牌，最終你會變得更加強大。

在這樣危機時刻，該如何變得更強大？機會只給做好准備了的人。

創始人需要直面現實，战勝恐懼，並及時做出調整。正如增長緩慢卻仍盈利的公司現在擁有財務靈活性，可以從燒錢的公司裏回調、成長股與價值股地位的變化，危機通常是一切的轉折點。

歷史上偉大的公司都誕生在危機之中，比如2001年互聯網泡沫後的亞馬遜和谷歌；2008年金融危機後的Twitter、Uber、Airbnb和Okta等。紅杉認爲，未來幾年裏最優秀、最堅定的初創公司將會逆勢快速佔領市場。

該如何准備？

我們將給出一個框架，這是此前在一些非常棘手的危機時刻下都被使用過，並且多年來不斷改進的框架。

1.首先，你必須在思想上做好准備。

① 面對現實：這第一步是最難的。

每一次崩潰，都始於創始人沒有真正去面對最嚴酷的現實；作爲創始人，作爲 CEO，你必須面對現實；你的團隊或董事能幫忙的也許只有這么多。

② 面對恐懼。

現在你已經面對你的現實了，那么你必須防止自己陷入負面的循環中。

你必須擺脫這種負面情緒的死循環，才能真正知道該如何讓我們擺脫困境。

③ 擁有战勝恐懼的勇氣。

勇氣是一種選擇，所以要去選擇有勇氣。

無論我們今天將要面臨什么，都不會比我們在新冠病毒疫情开始時面臨的不確定性更糟。我們將战勝一切。

④ 從危機到機遇。

用中文寫的“危機”一詞由兩個字符組成。一個代表危險，另一個代表機遇。這個詞分开來就是危險+變化的機會點。約翰·肯尼迪總統之前用它來稱爲危險+機遇，讓它成了一個非常流行的詞。

事實上，當有了危機，變化的機會點才更有趣。有了變化的機會，強者可以變弱，弱者也可以變強。

曾經誰都想要的成長股正在被拋售，而價值股正在被覬覦。那些增長較慢卻仍盈利的公司現在擁有財務的靈活性，可以從燒錢的公司裏回調。

如果你清楚地看到了機遇並且做好准備把握住了時機，那么這個變化點將會是新的機遇。

2.其次，准備好你的團隊。

① 從“爲什么”开始，重申你的使命愿景/價值觀

這對你僱傭來的忠實的信徒來說非常重要。

② 展現你的領導力

了解你的受衆：客戶、員工、投資者等。他們都需要被提醒爲什么他們當初加入到你對未來的愿景裏。他們都在向你尋求方向，都在期待你採取果斷行動。

③ 最後就是使你的團隊保持一致性，要求他們做出承諾與貢獻，或者...禮貌地請他們離开，減輕救生艇的重量。

3.讓你的公司做好准備。

資本收緊口袋，更注重企業的盈利能力

當流動性充足時，表現最好的公司都是資本消耗型的，比如科技和一些新的IPO公司。但現在市場正在重新評估，在錢包收緊時什么樣的商業模式是有價值的。隨着流動性的收緊，這些公司變爲表現最差的公司。在所有的軟件、互聯網和金融公司裏，61%的公司目前的市值低於 2020 年疫情前的價格。這相當於市場全然無視了這些公司這兩年的發展，盡管這些公司在這兩年裏大多都實現了收入和利潤的翻倍。

紅杉認爲幫助創業公司度過寒冬的主要方式包括：

• 重整團隊：重申公司的使命愿景、價值觀，留住有價值的員工

• 重視現金流：時刻關注油箱

• 增加盈利：拓寬盈利渠道、改善經濟模型、裁員，
  

• 融資或融債：哪怕成本很高
  

• 聚焦投資主要業務：遠離無紀律和原則的市場追求，比如Airbnb砍掉了絕大部分產品，但卻在關鍵的托管業務和長期住宿業務上增加投入。
  

• 思維創新：把精力放在用更好的解決方案來解決問題上，而不是把錢投到問題上，面對問題改變是唯一選擇。
  

這是一個動蕩的時代

1987 年金融危機後的思科，2000 年互聯網泡沫破滅後的谷歌和 PayPal（美國的在线支付服務商），2008 年金融危機中的 Airbnb（美國度假屋租賃公司），2020 年新冠期間的 Doordash（美國外賣公司，由三位華裔創立）。

但我們也相信，未來幾年的勝利將取決於企業能否果斷做出那些艱難的選擇，以應對那些過去兩年自由資本膨脹和扭曲帶來的，可能令人不適的挑战。

這次分享的首要目標是改變我們的思想觀念。

我們正處於一個充滿不確定的、需要做出改變的時刻，在這個艱難的時刻你的決策將對你的公司產生重大影響。

這是一個動蕩的時代，管理變化是每個人的工作和任務。

我們今天相聚在這裏的目的不是爲了一起焦慮。恰恰相反，我們相信，最優秀、最雄心勃勃、最堅定的人會逆勢創造出真正非凡的事業。

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