作者 | 賀哲馨

編輯 | 喬芊

在“快時尚”幾乎已成明日黃花的今天，Zara是疫情之後以第一個重回增長的品牌，這還是在關閉了大量門店且連續兩年提價基礎上，這讓人感到不可思議——根據路透社引用美國銀行的數據，Zara在2022年和2023年分別提價了5%和2%。2023年，Zara全球門店淨減少了74家，內地門店數量已經從巔峰期的183家縮減到了83家。

Zara每年爲Inditex貢獻了7成的營收，在九月發布的半年報中，Inditex首席執行官 Oscar Garcia Maceiras談到漲價時候說，“我們從未在通脹率低的地區漲價”，間接承認了公司提價的事實。

在今天的消費環境裏逆勢漲價是有風險的。過去一年，同爲快時尚的H&M和優衣庫在漲價之後盈利受到不同程度的拖累，尤其是曾以質量著稱的優衣庫，在中國面臨數量龐大的“白牌”產品的衝擊。相比之下，漲價之後的Zara並沒有失去它的消費者，至少暫時看來是這樣。

它究竟做對了什么？

一家歐洲本土公司

“在這裏生活，你肯定有一兩個朋友是Zara的員工”， Juan告訴36氪，他在La Coruna經營一家高級餐廳30年了。“如果沒有，那么肯定你肯定認識一兩個“爲Zara工作的供應商。”

作爲西班牙北部自治省加利西亞人口最多的城市，La Coruna在歷史上大部分時間都以漁牧業爲主，這裏走出不少藝術家和作家，但顯然不如星光熠熠的加泰羅尼亞大區。這裏誕生過的最著名的作家艾米莉亞·帕多·巴贊的成名作Los pazos de Ulloa，主題是加利西亞農村地區人民的生活困境，但她的大部分時間也都在首都馬德裏度過。

1975年，一個叫做Amancio Ortega的內衣商人在這裏开了第一家店，爲了消化客戶臨時取消後的訂單。Ortega把這家店取名Zara。

今天，這家店依舊佇立在距離巴贊雕塑只有五分鐘步程的Arteixo大道上，純白大理石的門頭已經有些發黃，陳設也不特別，匆匆而過的居民似乎並不以爲意，只當是一家平常的服裝店。在這個人口不足25萬的小城市，幾乎每走100米就能看到一家Inditex品牌門店。

全球第一家Zara，作者攝

Juan告訴我們，Inditex的僱員大多選擇在這個城市生活，因爲這裏距離公司在Arteixo工業區的總部只有15分鐘車程。這些錢包豐厚的外來居民足有五六千人，他們推高了市中心的房價，也帶來了文化和商業活力。2023年，加利西亞貢獻了西班牙全國7.9%的出口額，其中有五分之一都是紡織品，它們的制造者正是Zara的母公司Inditex。

在一個成功將快時尚模式推廣至全球的公司談“本地化”，似乎有些反常識，而Inditex確實是一家以歐洲爲中心的公司。

時尚公司幾乎都沒有自己的工廠，他們選擇與亞洲國家的工廠籤訂長期合同，很大程度上當然是爲了節省成本。但Zara是絕對的異類：根據《哈佛商業周刊》的數據，Inditex自建生產工廠的產能大概在50%左右，這些工廠大多位於歐洲。關鍵的剪裁和設計環節都是由位於總部的十多家工廠完成，只有縫紉環節會外包給供應商，這保證了Zara在響應需求時的速度。

在諸多的公开報道裏，Zara可以在兩周內完成一件新服裝的設計、生產和交付，並將其陳列在世界各地的店鋪中。這樣的速度在時裝界是聞所未聞的，因爲在時裝界，設計師通常要花幾個月的時間來計劃下一季的服裝。

在Zara位於Arteixo的總部，有將近二十多座大小工廠。每周有超過300萬件衣服要在這裏出貨，這些數量龐大的成衣在出廠之前就已經打好了標籤，在物流中心一樓的一百七十八個大門，早有貨車整齊待命，將這些新出爐的衣衫送往歐洲各大城市或機場，48小時內，顧客就可以在店舖上找到這些新行頭。

Zara可以快速、限量地提供大量最新設計，因此它的利潤可以是零售價的85%，而行業平均水平爲60%至70%。因此，Zara的銷售淨利潤率高於競爭對手，這也意味着，在成本壓力來臨時，Zara能夠靈活調價的空間也遠比對手大得多。

RBC分析師Richard Chamberlain在一份報告中揭示，在對40件Zara服飾價格進行比對分析後發現，同一產品在美國和墨西哥的價格比西班牙至少高出60%，在海灣國家的價格比西班牙的價格更是高出71%到91%。這份報告的結論顯示“Inditex的定價因市場而異，彈性程度優於H&M”。

彈性定價來源於彈性的生產端：Zara具有較強季節屬性的單品通常在北非的摩洛哥生產，剪裁復雜的產品通常來自歐洲，針織產品和飾品來自中國，而大部分成熟版型的產品（例如牛仔褲和T恤）則多產自孟加拉國。這樣的分配固然與不同國家紡織工業重心相關，也反應了Inditex對產品貨架周期的管理和成本預期——離市場越遠的工廠，生產的產品要有更長的銷售窗口，以攤薄更高的運輸成本。

SCM GLOBE一篇研究時尚行業的供應鏈的文章指出，Inditex有76%的商品都是在歐洲生產，只有24%的產品在亞非地區，其中相當大一部分又來自埃及、摩洛哥這樣的北非國家。

這與Zara的門店版圖也相吻合。Zara門店多集中在歐洲，長期門店數量排名前三的分別是西班牙、法國和意大利。“歐洲生產、歐洲銷售”的模式，雖然看上去並沒有實現所謂的利益最大化，但卻能夠在消費環境變化之後更爲靈活地抓住消費者——西班牙在今年迎來了蜂擁而至的觀光客，2024 年的頭四個月，國際遊客在西班牙的消費比上年增長了 22.6%。Zara和它的同門品牌也成爲遊客的打卡之地，有不少網友在Google評論下推薦光顧巴塞羅那隨處可見的Zara，理由是“這裏賣的是更獨特的產品，別的地方沒有”。

Zara以歐洲爲中心的生產模式，在SHEIN們崛起的今天還有另一層意義。

更時髦了

一直以來，歐洲都集中了全球最頂尖的創意人才，在過去，他們夢想着去往高級時裝屋，將所學所思變成婀娜模特身上的衣衫，在鎂光燈照耀下的T台上展示給現場的客戶，畢竟有什么能比讓這些有品位的富有客人揮毫千金更有成就感的呢？

這一切在高級時裝屋公司化之後开始改變。成爲跨國企業之後，奢侈品牌开始對創意人才提出過分嚴苛的要求：設計才能只是基本要求，你要懂得溝通和協調，最好還有一些市場敏銳感和銷售天賦在。最要命的是，創意總監往往還要成爲品牌表現不佳的“替罪羔羊“，一旦品牌出現了爭議，消費者便呼籲品牌更換創意總監。如此高壓的工作環境，高級時尚行業的創意總監一個比一個職業生涯“命短”。

去年五月， Ludovic de Saint Sernin僅爲比利時設計師品牌Ann Demeulemeester做了一季便“下崗”的新聞，令時尚界譁然，這已經是當年三個月內第三起年輕創意總監離職，他們在任的時間最短五個月，最長也不過兩年。

眼下，Zara正在不斷籠絡這些“失意”的人才，最近的合作對象是前YSL創意總監Stefano Pilati 。這正是現任集團董事長，創始人最小的女兒Marta Ortega Pérez的計劃。她在2022年年度報告中說，“我們不想做速度，也不想做大，我們想靈活、想與當下相關。”在她的構想裏，Zara不再是快時尚，而是一個名正言順的設計師品牌，這位上任剛滿兩年的年輕繼承者像多數時尚界的二代一樣，希望能站在自己的創始人父親肩上，另闢出一條蹊徑。

Zara與Stefano Pilati的合作系列 作者攝

Zara 曾經以抄襲T台造型聞名，這已經是公开的祕密，傳言每年Zara在與奢侈品牌打侵權官司的花費不貲。如今事情變得有趣了，因爲Zara希望與這些曾經它 “抄襲”的對象建立長期的合作（而非單次聯名），這樣的模式類似於優衣庫長青口碑的U系列。Zara將這些合作作品拍成質感大片，掌鏡的也都是Steven Meisel這樣的傳奇攝影師，Zara將這些作品收在SRPLS系列裏。按照品牌說法，這是一個“爲日常穿着打造的奢侈設計，同時又具有創新寓意”的系列。

與H&M开創的單次聯名不同，這樣的長期合作對設計師的賣座能力提出了一定要求，但巧妙之處也在於此——大型時尚公司完備的商業策略一定程度上降低了某次合作作品反響不佳帶來的負面影響：還記得Kanye West爲Gap 設計服裝的那段充滿爭議的任期嗎？或者，如今阿迪達斯T頭鞋的消費者，有多少人還心念當時幾千萬雙Yeezy鞋滯銷庫房的處境？

此外，大公司龐大的分銷能力可以讓設計師曾經只能孤芳自賞的作品被更多人所知。剛剛履新優衣庫設計總監職位的前Givenchy創意總監Clare Waight Keller就對時尚媒體Business of Fashion透露，讓大衆穿上自己的作品是前所未有的體驗，“因爲在奢侈品市場，這一直是一個挑战，你的作品價格如此之高，因而你接觸到的是一個較小的細分市場。”

如果合作得當，這就是一樁雙贏的生意：快時尚品牌有了自主創意的設計，設計師也找到了更廣闊的發展空間，同時公司化的運營還能規避因爲過度依賴某位設計師的個人創意而導致的翻車風險。

最重要的是，在極快時尚公司因爲質量和環保問題屢遭詬病，全球化之路跌跌撞撞；同時，奢侈品牌又因爲連番漲價失去了年輕消費者。如今Zara所代表的“可以負擔的設計”，爲那些還在尋找一件質量尚可、設計入時的衣服的消費者提供了一種可能。換句話說，當質量與創意與價格匹配的時候，自然也會有人买單。

過去二十年，Zara之所以能成功，無非三點：更快、更時尚，也更平價。如今這一公式依舊成立，只是Zara找到了新的參照物。

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